Der Weg aus der Krise

Wer auf die Sanierung von Hotellerie und Gesundheitseinrichtungen spezialisiert ist, weiß, dass auch in einem  funktionierenden Haus erste Krisensymptome nicht unterschätzt werden dürfen. Wenn der Handlungsspielraum für Hotelier, Eigentümer und beteiligte Bank bereits eingeengt ist und die Insolvenz droht, ist es meist zu spät externen Rat hinzu zu ziehen.
Je schneller und konsequenter mit Gegenmaßnahmen begonnen wird, desto erfolgversprechender ist eine Sanierung und die Krise bleibt nur eine Episode in der Erfolgsgeschichte des Hauses.

Gerade jetzt in der Krise werden die Veränderungen der Nachfrage- und Wettbewerbslandschaft sowie der tiefgreifende Strukturwandel in der Hotellerie deutlich. Ein Wandel, der verstärkt durch die Ausweitung der Markenhotellerie und den Professionalisierungsdruck forciert wird. Die Individualhotellerie kann diesen verschärften Wettbewerb auf der Kosten-, Investitions- und Managementseite nur begrenzt parieren. Eigentümerbetrieben mit hoher Fremdkapitalbelastung, die durch Pachterlöse nicht mehr erwirtschaftet werden kann, drohen schnell Überschuldungstatbestände. Selbst Hoteliers, die weitsichtig eine finanzielle Vorsorgepolitik durch Bildung von Rückstellungen und Rücklagen verfolgt haben, drohen ihre Liquidität zu verlieren.

In der Regel ist der Hotelier nicht in der Lage eine Krise, auch außerhalb des Insolvenzverfahrens, alleine zu bewältigen. Die erfolgreiche Sanierung eines  Hotels erfordert Fähigkeiten und Erfahrungen, die weit über das eigentliche Alltagsgeschäft hinausreichen. Erschwerend kommen die Verpflichtungen des Tagesgeschäfts hinzu, das gerade in der Krise nicht vernachlässigt werden darf. Für die Erstellung eines strukturierten Sanierungskonzepts und die Umsetzung der darin festgelegten Maßnahmen fehlt schlicht die Zeit. Allein aufgrund der Sorgfaltspflicht besteht die  rechtliche Notwendigkeit externen Sachverstand hinzu zu ziehen.

Es hat sich für den Sanierungserfolg als entscheidend herausgestellt, in einer derart kritischen Situation auf die Expertise eines restrukturierungserfahrenen Spezialisten zurückzugreifen.

Da oftmals das Vertrauensverhältnis gegenüber Banken und Dritten gestört ist, sollte dieser Experte ein hervorragendes Renommé aufweisen. Idealerweise kann er einen überzeugenden Track Record erfolgreich durchgeführter Hotelsanierungen aufweisen. Erfahrung in der Branche und ein Verständnis der Erfolgsfaktoren einzelner Hoteltypen sind entscheidend. So kann er kurzfristig den Status des Gesamtbetriebes und seiner Abteilungen erfassen und Strategien entwickeln, die das Hotel wieder auf die Erfolgsspur führen. Um den Bankanforderungen zu entsprechen sind fundierte Kenntnisse der Prüfungs- und Bewertungsstandards (IDW-Prüfungsstandard, HypCert oder Rics Bewertungsstandard) erforderlich.

Die Auswahl des Sanierungsexperten ist die Schlüsselentscheidung für das Gelingen der nachhaltigen Krisenbeseitigung. Wesentliche Kriterien sind das gegenseitige Vertrauensverhältnis, Verschwiegenheit, die notwendige Neutralität und gleichzeitig eine hohe Akzeptanz bei den Banken. Hinzu kommen die praktische Sanierungserfahrung, Erfahrung in der Branche und vor allem die Fähigkeit das Sanierungskonzept konsequent umzusetzen.
Von Banken abhängige Beratungsgesellschaften können diese Kriterien nicht erfüllen, da sie zu sehr auf die Position der Bank Rücksicht nehmen müssen. Während Rechtsanwälte meist nicht über das notwendige Sanierungswissen und die Branchenerfahrung verfügen, können Steuerberater  durch die enge Beziehung zum Sanierungsunternehmen vorbelastet sein. Darüber hinaus weisen sie in der Regel nicht die notwendige Sanierungsqualifikation auf. Gegen den Einsatz von Wirtschaftsprüfern spricht, dass die gleichzeitige Prüfung sie leicht in einen Interessenkonflikt bringen kann. Zudem ist die umfassende Sanierungsqualifikation eher gering ausgeprägt.
Versierte Unternehmensberater weisen die Fach- und Methodenkompetenz für die Konzepterstellung auf und sind notfalls als Interims-Manager einsetzbar. Allerdings fehlt ihnen in der Regel die gleichzeitige Erfahrung in segmentierten Branchen wie Hotellerie, Tourismus, Freizeit, Gesundheitswesen und Immobilienwirtschaft.
Aber gerade diese generalistische Kombination aus strategischem Denken, strukturierter Konzepterstellung, aktiver Umsetzungsbegleitung, Führungsqualität und Erfahrung in der Branche ist für eine erfolgreiche Sanierung Voraussetzung.
Andernfalls müssen die Sanierungsaufgaben zerlegt, einzelnen Beratergruppen zugeordnet und aufwendig koordiniert werden. Diese Teilarbeiten sind jedoch ineffizient, teuer und zeitaufwendig. Das notwendige theoretische Konzept führt außerdem bei operativ erfahrenen Umsetzern oft zu Problemen.
In der Krisenlösung der mittelständisch strukturierten Hotellerie haben sich daher hochqualifizierte Ein- bis Zwei-Personen-Teams bewährt. Bei Bedarf kann dann in einzelnen Spezialfragen gezielt juristischer und steuerpolitischer Input eingeholt werden.
 
Den Einstieg in den Sanierungsprozess und dessen grundlegender Leitfaden zur Krisenbewältigung bildet das Sanierungskonzept. Das Hotel bzw. das Unternehmen und dessen Umfeldbedingungen werden gründlich analysiert, es werden die Krisenursachen festgestellt und die bisherige Unternehmensentwicklung skizziert. Im Rahmen des Konzepts werden die rechtlichen, finanzwirtschaftlichen, leitungswirtschaftlichen und organisatorischen Verhältnisse dargestellt und analysiert. Es folgt eine Beurteilung der strategische Lage und die Bewertung von Stärken/Schwächen sowie Chancen/Risiken. Eventuelle Insolvenztatbestände werden geprüft und das Leitbild des künftigen Unternehmens in seinen Eckdaten als Basis für die nachgelagerte Planung der Ziele, Strategien und Wirtschaftlichkeit entwickelt. Abschließend findet die Spezifikation der wesentlichen Sanierungsmaßnahmen einschließlich unbedingt notwendiger Ersatz- und Modernisierungsinvestitionen statt.
Das Ergebnis ist ein stimmiges Sanierungskonzept, in dem die operativen Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung und Liquiditätssicherung sowie die strategischen Maßnahmen zur Neupositionierung und die Fortführungsfähigkeit mit Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit (einschl. Ertragswert) integriert dargestellt werden. Die Frage nach der Fortführungsfähigkeit muss aufgrund ihrer Tragweite, Durchsetzbarkeit und Prüfbarkeit klar, nachvollziehbar und zweifelsfrei begründet werden.

Bei einer Sanierung müssen alle Partner des Unternehmens (Banken, Mitarbeiter, Familie, Lieferanten) Beiträge leisten. Um die nötige Zeit zu gewinnen, müssen zuerst die Banken bereit sein, ihre Ansprüche zurück zu stellen. Darlehnsverzicht, Stundungen und Neukredite können jedoch nur gewährt werden, wenn diese unmittelbar zur Erreichung einer stabilen Fortführungsfähigkeit führen. Um die Banken und weiteren Interessenten zu überzeugen ist eine enge Abstimmung und hohe Qualität des Sanierungsgutachtens erforderlich. Der Zeitraum zur Erstellung dieses Gutachtens beträgt ca. zwei Wochen. Längere Fristen entsprechen nicht dem Zeitdruck unter dem ein Sanierungsprozess stattfindet und sollten daher nicht akzeptiert werden.
 
Nach Zustimmung der Bank und falls vorhanden, der Gesellschafter, zum Konzept sollte idealerweise auch die Umsetzung durch das Sanierungsteam erfolgen. Um die Nachhaltigkeit der Sanierung zu gewährleisten, empfiehlt es sich, eine fortlaufende Beratung und monatliches Reporting an die Bank in den Umsetzungsprozess einzuschließen.

Wesentlich für den Erfolg einer Sanierung ist die schnelle und präzise Ermittlung der Krisenursachen und Schwachstellen, um Massnahmen zur Gegensteuerung zu entwickeln und diese konsequent mit den geeigneten Mitarbeitern des Hotels/Unternehmens umzusetzen. Hinzu kommen die Überzeugung der wesentlichen Interessenten, insbesondere der Bank, durch das Konzept und die strategische Neuausrichtung sowie das laufende Controlling und Reporting. Zur Krisenbewältigung gibt es kein Patentrezept, umso wichtiger ist der frühzeitige Einsatz eines konzeptionell- und umsetzungserfahrenen Beraters.

Geschrieben von Wolfgang Gogg/Success Consult
Wolfgang Gogg ist Consulting-Partner in der Success Group und betreut die Bereiche Hotellerie, Tourismus und Gesundheitswesen.